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在る偏屈者による半年遅れのMBA留学日記、そして帰国後に思うこと
 4月から、CEO Perspective(CEOの考え方)という授業をとっている。
毎回米国の会社のCEO(もしくはそれに準ずる立場の人)がゲストとして招かれ、彼・彼女が実際に乗り切った 困難な一局面を例に取りながら、CEOがどういう物の考え方で会社を経営すべきかを語る、という授業である。ファイナンスやオペレーションの授業のように、具体的な個別スキルを学べるわけではもちろんないが、その立場に立ってみないと分からない困難や視点、考え方を追体験できることができるので、非常に面白い。

第8回目の今日は、Ron Fisherという人物が招かれた。
ソフトバンクの米国法人Softbank Holdings及びSoftbank Capitalの代表を務める人物で、ソフトバンク本体の取締役も兼ねている。ソフトバンクの外国人取締役というと、一時期話題になったアリババ・ドットコムの馬社長も顔を連ねているが、Fisher氏がソフトバンクに参画したのは10年以上前の1995年、取締役になったのは1997年で、ソフトバンクが東証一部に上場するより前の話である。どんな人物なのか、非常に興味をもっていたが、教室に現れたのは小柄な白髪紳士だった。なぜソフトバンクに参画したのか、どのようにして孫氏とであったのか、そのあたりの経緯は授業の本旨ではないこともあって多く語られなかったが、彼の投資哲学を聞いていると、なぜ日本の会社で取締役を10年以上務め、なぜ孫氏が彼をそばに置きたかったかが、何となくわかるような気がした。

まず、彼の投資スタイルのベースには、所謂アングロ・サクソン型の合理主義が貫かれている。例えば、
  • 新しい投資機会は、既存の投資案件より往々にして魅力的に見える。新しい案件に投資することが自己目的化してはいけない。
  • 投資先の会社が困難に陥ったとき、存続させるべきか倒産させるか、あるいは売り払うか、その判断においては情に流されず、今仮にその会社に投資していなかったとして、今から新規にその会社に投資しようと思うか、で決めるべき。過去に注ぎ込んだカネ、努力、時間、そこから醸成された思い入れなどは、難しいがすべて捨てなければならない
  • 戦略投資と純投資は峻別しなければならない。例えばSoftbank Capitalの場合、ソフトバンク・グループの既存事業とのシナジーなどを当て込んで投資することはしない。またソフトバンク本社はSoftbank Capitalの一出資者に過ぎず、ファンドの運営にクチを出すことはできないようになっている

一方で、どこか日本的というか、定性的かつ長期的な視点も併せもっているようであった。例えば、
  • 会社が危機を取り超えられるかどうかは、CEOが本当にコミットしているか、に大きく左右される。知的財産とか技術力とか、そういったものはすぐ陳腐化するが、トップの能力、考え方、気持ちが困難を乗り切るに足るものであれば、生き残れる
  • 小手先の投資戦術を考えるのではなく、現在の社会・経済環境にとって、その会社の製品・サービスが本質的に必要とされているか、これから先も必要とされ続けるか、を考えるべき

日本を代表するベンチャー企業として国内外での事業拡大を考えるにあたって、このような明確な視点と洞察力をもった人物が同じチームにいてくれたら、確かに大きな助けになっただろう。

そこでふと、MBA課程を通じて親しくなった友人たちを思い浮かべてみると、自分にとって将来こういう存在になってくれる可能性のある顔ぶれがいることに気がついた(先方がどう思っているかは別にして)。実際に彼らとの関係が今度どうなるかは全く分からないが、留学で得た大きな財産の一つである。
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Paintballというので遊んできた。

グループに分かれて空気銃で打ち合う戦争ゴッコのような遊びで、米国では競技団体もいくつかある、それなりに市民権を得た「スポーツ」のようである。具体的にどんなことをするのかは、会の主催者の一人である同級生のブログに詳しいので、そちらに譲るが、色々な意味で面白い経験だった。

まず、空気銃とはいえ、分別のつく大人になって、生身の人間を銃で撃つ、というのは、あまりない(というか個人的には全然ない)経験であり、妙な感じだった。競技なので、誰かを撃って当たると楽しいし、誰かに打たれると悔しい。が、考えてみると、誰か個人に飛び道具を当ててやっつける団体競技というのは、他にない気がする。

また、当たると結構痛い。特に至近距離でやられると、くっきりとアザができる。それを知っているのに、一生懸命相手に弾を当てて、それがちょっと嬉しかったりするのだから、かなり精神的にはヘンなゲームである。

そして何より、ふと、これが本当の戦場だったら、と思うと、結構ゾッとする。映画やテレビゲームでみるように戦場の全体像は見通せず、敵がどこに何人いるのか、なかなか把握できない。気を抜くと思わぬ方向から弾が飛んできて、簡単に足を打ちぬかれる。味方同士のコミュニケーションも取り難く、援護を頼んで前進すると、間違って後ろから撃たれたりする。塹壕に隠れていても、じりじりとした蒸し暑さや視界の悪さ、緊張感、不安などで、じっとしていること自体がかなりの忍耐力と持久力を要する。実際の戦場には、これに死の恐怖が加わるわけである。気がおかしくなる兵士が時々現れるのも無理はない、と思った。

我々現代の日本人は、よく言われるように平和ボケしているのかもしれない。お隣の韓国のように徴兵制をしいて軍事訓練を施せば、若者はもうちょっとピリっとするのかもしれない。それでも、戦場の恐怖は、そうした教育目的で体験するにはあまりにも辛く、非人間的なものなのではないか。

腕に出来た複数のアザを気にするとともに、普段はあまり気にしないそんな反戦思想的な思いに囚われた一日であった。




歳をとった。

子供の頃、大人が「あれ、俺、いくつになったんだっけ?」などと言っているのを聞くと、そんなの忘れるわけないだろう、と思ったものだが、自分自身が三十路も半ばに差し掛かってくると、本当に忘れそうになる。
が、ありがたいことに家族がリマインドしてくれるので、スルっと過ぎ去らずにすむ。今日は手作りのケーキでお祝いしてくれた。
また、去年もそうだったが、Facebookのお蔭で、スローンの友人たちも、お祝いのメッセージをくれる。メッセージをくれる人の顔ぶれには意外感があって、結構面白い。いずれにせよ、ありがたいことである。

自分の親がこの歳であった頃というと、自分は確か保育園の年長さんくらいだったのではないかと思う。あの頃、親は何でも知っていて、結構コワい、と思っていたような気がする。近所の運動会で父親がギックリ腰になって、ああ、ウチの親って、そんな歳なのね、と衝撃を受けたような気もする。今、自分の娘たちは、自分のことをどう見ているのだろうか・・・。

昨日までの一年は、まるまる学生として、海外で過ごすという、中年にしてはなかなかユニークな年だった。経済的には苦しくなってしまったが(!)、面白かったと思う。今日からの一年も、元気で面白い時間が過ごせますように。




モノを売るという行為は、経済活動の最も基礎的・原始的な要素であり、これなしにビジネスはあり得ないのだが、実はビジネススクールには、スローンを含めて、セールスの授業というのが非常に少ない。全くない学校すらあるらしい。それを反映してか、ビジネススクールを卒業した学生が就く職種も、製造業でいえば経営企画、マーケティング、プロダクトマネジメントなどが多く、セールスというのはあまり聞かない。世の中の企業が、セールスはお勉強で身につくものではなく叩き上げで育つものであって、MBAさんが活躍するところではない、と思っている節も多分にあると思われる。しかし一方で、直接セールスの仕事に就かなくても、ビジネスキャリアのどこかで、モノを売って成功を掴むという場面が訪れる可能性は極めて高い。
そんな背景もあって3年前に設立されたMIT Sloan Sales Clubは、昨今の経済情勢もあって急激に拡大し、現在会員数230名、スローンではファイナンスクラブに次いで2番目に会員数の多いクラブにまで成長している。全米の有名ビジネススクールで、ここまで大規模なセールス関係クラブをもっている学校はないのではないか、とクラブ幹部は話していたが、他所との比較を抜きにしても、非常に活発に活動している良いクラブであることは間違いないだろう。

今日はそのクラブ主催のイベントであるMIT Sloan Sales Conferenceが開催された。今年はどんなキャリア系のイベントでも、テーマは経済危機絡み。このイベントもご他聞に漏れず、Sell or Sink: Navigate the Crisisと題して、成功したベンチャー経営者、投資家、交渉術の研究者などを招き、不況下での営業術についての講演・議論が行われた。全体を通じて、「不況」を「購買力が低下した状況」と定義するのではなく、「市場・事業の不確実性が増し、顧客が不確実性に伴うリスクの回避を優先する状況」と定義して、その中でどういうセールスを仕掛けるべきか、非常に実践的な議論が交わされた。少なくとも「不確実性の中でどうするか」よりも、どちらかというと「今までと何が変わったか」に議論の中心があった先日のPrivate Equity Symposium よりは、随分前向きな議論だったと思う。以下、いくつかの講演、パネルディスカッションの中から、特に興味深かった3人のスピーカー(社会心理学者のRobert Cialdini、”Difficult Conversation”の著者Douglas Stone、Kiva Systems創業者兼CEOのMick Mountz)のメッセージを振り返っておきたい。


Robert Cialdini
アリゾナ州立大学で教える社会心理学者であり、交渉術の分野ではあまりにも有名なInfluence: Science and Practice(邦題「影響力の武器―なぜ、人は動かされるのか」)の著者。今回のイベントの目玉スピーカーである。この人の話を聞くためだけに来た参加者も恐らく少なくないだろう。今回の講演では、彼の提唱する6つの「影響力の武器」のうち、不確実性が増した現在の交渉環境下ではどれが特に重要か、を解説するもの。6つの「影響力の武器」は、人間の本質的な心理作用に拠るものなので、時代や文化を問わず普遍的に有効だ、というのが彼の主張であるが、同時に6つの「武器」の優先順位は時代や文化によって異なる、とも述べている。今回はその中で、不況(あるいは経済危機)という時代の中で特に重要度が高くなるものについての博士の説を示してくれた。
詳しい説明は省くが、「影響力の武器」とは、
1. Reciprocation(返報性)
2. Scarcity(希少性)
3. Authority(権威)
4. Consistency(一貫性)
5. Consensus(社会的証明)
6. Friendship/ Liking(好意)
の6つ。この中で、不確実性が高まった社会環境下では、Scarcity(希少性)、Authority(権威)、Consensus(社会的証明)の3つがより有効な「武器」となるだろう、というのが論旨。

Scarcity(希少性)が影響力の武器となる背景には、何かを得ることよりも何かを失わないことを重要視する、という人間の心理がある。不況下で、経済成長や就職など「何かを得る」ことの不確実性が高まると、人々の「これ以上失いたくない」という心理が強くなるため、ここに働きかけることで、影響力を行使できるという。例えば新機能満載の新商品を売り込もうとする場合、「これが新しい機能です」と訴えるよりも、「これが必要としていたのに無かったものです」と訴えた方が、効果があるという(ある家電商品では、宣伝コピーの言い回しをこのように変えるだけで、売上が40%も伸びたとのこと)。

Authority(権威)はより分かりやすい。素人の主張よりも玄人の主張の方が信用されやすいものである。人は権威を前にすると批判能力を低下させる(もしくは失う)。「専門家の彼が言うのだから、間違いないはずだ」となる。もっとも、Cialdini博士はこれをもって、専門性を高めよと言っているわけではない。ポイントは、どうやって権威や信用を獲得するか。そのための一つの方法として博士が推奨するのは、自分にとって不都合や情報やネガティブな事実を先に言うこと。「我々は素晴らしい計画に合意したが、まだ克服すべき困難も多い」というのと、「まだ克服すべき困難は多いが、我々は素晴らしい計画に合意した」というのとでは、言葉の順番が違うだけだが、後者の方が前向きに受け取られる。最初に都合の悪いことを言うことによって、後者のポジティブなメッセージの説得力が増すからである。一方で、米国の自動車メーカーなど、傾きかけている会社は、業績発表などで良いことばかり先に言って、後で都合の悪いことを言うので、折角の「良いこと」すら評価されなくなってしまう。

Consensus(社会的証明)は、特に日本人には当てはまりやすい。つまり、「皆やってるから…」というヤツである。これも不確実性が高い世の中にあっては、リスク回避のために皆が依存したくなる心理であろう。

皆「なるほど」と思うことばかりで、言われてみれば当たり前にも聞こえるのだが、こうして体系的に、しかも具体的な実例を交えて説明されると、非常に整理されて面白い。
ベストセラーの著者の話を聞いたことは初めてではないが、往々にして話よりも本の方が面白かったりするものである。それが博士の場合は、本に書かれた理論に準拠しながらもそこに付加価値をつけて提供してくれるのだから、恐れ入った。脱帽です。


Douglas (Doug) Stone
ハーバード・ロースクールで交渉術を教える講師であり、交渉術をトレーニングするTriad Consulting Groupという会社の創業者でもある。彼が教えてくれたのは、不況で経済が不活発になると、皆が疑心暗鬼になったり、少ない商機を逃すものかと過度にアグレッシブになったりして失敗しがちであり、こういうときこそしっかりと顧客の声に耳を傾けることで、交渉が前進する、ということ。いくつかポイントを挙げると:
  • 相手の話を良く聞くことで、自分が交渉において自分が押し込まれるのではなく、説得のための材料が増える、と理解すべき。「いや私の言いたいのはそういう事じゃなくて…」とか「ちょっと説明させてください」とかと言って、相手の話を十分聞かずに自説を展開するのは、決して得策ではない
  • 誰しもNoという答えを聞きたくはないが、それ以上に避けたいのは、「悪いYes」、「悪いNo」。「悪いYes」とは、そのときはYesと言ったものの、後になって「あのときNoと言っておくべきだった!」と大きな後悔をする場合。「悪いNo」はもっと悪く(もったいなく)、「あのときYesと言っておけば良かった」と後悔する場合。これらを避けるためにも、良く相手の言うことに耳を傾け、互いに十分に理解を深めるべき
  • 人間は目の前の現象や事実について、何らかの意図がそこにあると思いがちであり、またその意図は自分にとってあまり好ましくないものであると想像する傾向がある。例えば夜道を歩いているときに誰かが後ろから近づいてくると、何か自分に悪意をもった人が自分を捉えようとしていると想像しがちで、自分の親友が追いかけてきているのではないか、とはあまり思わない。不確実性の高い現在のような状況では、こうした傾向がより強まり、誤解に繋がりやすい。同じ事実や現象に相手が違った解釈をしている可能性を意識し、そうであった場合はなぜそういう見方をしているのか、理解に努めることが重要。言い換えれば、「私は正しいが彼は間違っている」という二元論ではなく、「私と彼は違ったものの見方をしている」と捉えることが、理解や説得の大前提
いずれも言われてみればごもっともなのだが、普段なかなかできていないポイントではないだろうか


Mick Mountz
以前このブログでも取り上げた物流機器メーカーKiva Systemsの創業者兼CEO。創業以来彼が現場の経験で獲得してきた営業の原則は、不況下の営業活動でより一層重要な教訓に聞こえた。
まず、商品のトライアル(試用)をしてもらう場合、実費程度で良いので多少のコストを支払ってもらうことが重要。お試し利用は、新商品の営業でよく使われる提案であるが、まったく無料で提供してしまうと、顧客が真剣に商品を評価しようとしなかったり、正しい意思決定者に辿りつけなかったりして、本成約に至る可能性が低くなるという。
また、提案する商品やサービスを使った場合の顧客の姿を、極力具体的にイメージしてもらえるようにする努力が重要。彼らの場合、自社の物流機器を使った工場のデモ動画を顧客に持っていく際に、デモ動画の中で運ばれる荷物に、顧客企業のロゴを入れて、いかにも顧客企業の倉庫であるように見せることで、成功してきたらしい。
最後に、自分たちができることを提案し売り込むのではなく、自分たちが得意なことを提案・営業するべき、というのが彼の信念。特になかなか売上が上がらないときには、何でも良いから売上を獲得しようと焦り、本来自分たちが得意なことでなくても、アレもできるコレもできると風呂敷を広げて、結果的に商品やサービスについての顧客満足度を下げる、という罠に陥りやすい。


いずれも、非常に具体的かつ普遍的な教訓であり、行動原則の確認・再構築という意味で、大いに勉強になった。長くなったが、自分のメモとして、また読み返すようにしたい。


SloanGearの売却先が決まった。
手塩にかけて育ててきた会社なので、子供を嫁に出すのにも似て(って出したことはまだないが)、勿論もらい手が見つかって嬉しい反面、自分の手から離れていって寂しいような気もする。
買ってくれることになったのは、スローンの1年生10人のチーム。
我々の代と同じ人数であり、またなんと次のCEOも同じ日本人。
スローンに入学するまでは考えたことも聞いたこともなかったこの会社、過去に関わった日本人がいるとは聞いたことがないし、恐らく他の日本人学生も知らなかっただろう。それが二代続けて日本人がリードすることになるとは、面白いものだ。私たちの代でやってきたことが日本人学生の新しい活躍の場を作り、それがひいてはスローンの中での日本人のプレゼンスの向上に繋がっていくとしたら、当初想像もしなかった嬉しい成果である。手を挙げてくれた次のチーム、次の日本人CEOに感謝したい。我々の代も不況の逆風に苦しんだが、少なくとも会社を買った当初は、景気はまだ良かった。それに比べて、今回名乗りをあげてくれたチームは、かつて経験したことのないような不況の真っ只中で小売の会社を身銭を切って買おうとしてくれているのだから、大変な決心だろう。
買い手が決まったとはいえ4月末日までは我々の会社である。それまで残りの営業を順調に続け、残務を処理し、学んだことなどを整理して、きちんとしたかたちで引き継げるようにしたい。




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PROFILE
HN:
Shintaro
性別:
男性
職業:
経営コンサルタント
趣味:
旅行、ジャズ鑑賞
自己紹介:
世の中を素直に見ることが苦手な関西人。
MITスローン校でのMBA、プライベート・エクイティでのインターン、アパレル会社SloanGearの経営、そして米国での生活から、何を感じ、何を学ぶのかー。

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