Macro Economics ...中央銀行のあるべき姿と日銀の現実と

「ぷっつん教授」Roberto Rigobonのマクロ経済学は、相変わらず「大暴れ」の授業である。
しかし分かりやすく、学んで帰るものがあるので、コメディーとしてだけでなく、知的にも面白い。
今日は、固定相場制における通貨危機発生のメカニズムを、ロールプレイで実演してみせてくれた。
生徒を三人前に立たせ、一人は外国人、一人はメキシコ中央銀行、一人はメキシコ政府、として、自分をメキシコ人消費者とする。メキシコ中央銀行は一定のドル（ここでは仮に5ドル。ロールプレイ上はオレンジの色紙5枚）を保有し、1ドル＝1ペソを保証して、同額のペソ（5ペソ、あるいは水色の色紙5枚）を発行し、消費者がこれを保有する。この状態では、この消費者が国内で借金をしようが、海外から借金をしようが、国内で消費しようが、輸出入をしようが、中央銀行のドル保有高とメキシコ国内のペソ流通量はバランスしている。ところが政府が国債を発行し、中央銀行がこれを引受けて通貨を刷り、それを政府が使って流通通貨量を増やすと、ドル・ペソのバランスが崩れる、という仕組みを、これら前に立たせた生徒の間で色紙を交換しながら、実演してみせる。ちなみに、「消費」は常にサービスを買う。サービスは常に「ダンス」である。政府役の学生が消費者役のRigobonにペソを支払うと、Rigobonが踊る。ただ、Rigobonからドル紙幣を支払われた外国人役の女性生徒（ロールプレイ上は「サービスの輸入」）は踊ることを拒否、まあある程度予想された展開だろうが、Rigobonは"so sad..."と嘆いていた。

ここでのポイントは、中央銀行の役割と、その貫徹のための政府からの独立性の維持である。

つまり、固定相場制においては、中央銀行の最大の役割・関心事は、基軸通貨（ドルなど）保有高と自国通貨流通量とのバランスを維持することである。97年のアジア通貨危機の際も、香港が軽傷で済んだのは、香港中央銀行が香港ドルの流通量の95%にあたる米ドルを保有していたためである。そしてこれを維持するためには、政府が無軌道に発行する国債を、場合によっては引受け拒否しなければならない。

ここから、授業は世界の主要各国の中央銀行の特徴についての解説、議論に入る。
Rigobonの解説は非常に単純化されているし、冗談が混じるのでどこまでが本題か分からないときもあるが、概ね本質を突いている。また、今の米国連邦準備制度理事会議長のBen BernankeはMITで博士号をとったマクロ経済学者であり、Rigobonは個人的にも知っているようで、冗談にかなり現実味がある。そして、前任のGreenspanのときもそうであったように、いかに彼らが米国政府からの独立性を維持しているかが強調される。

そして我が日本は、というと、「あの国の中央銀行は政府の一部だから、全然独立してなんかいない」とバッサリであった。
確かに、政府の国債発行額にはいつも耳目が集まるが、政府が一旦発行を決めた国債が日銀に引き受けられず消化されなかった、という話は聞いたことがない。
それどころか、今の福井総裁の2代前の松下総裁までは、日銀総裁のポジションはいわゆる大蔵省出身者と日銀出身者とのタスキ掛け人事。前任の速水総裁から続いて大蔵省以外から選出され、タスキ掛け人事終焉の象徴とさえされた福井総裁でさえ、銀行のMOF担から財務省のお歴々とともにノーパンしゃぶしゃぶ漬けになっている（彼が某有名ノーパンしゃぶしゃぶ店の会員であったことは有名な話）。
そして、そんな世界の失笑をよそに、今度はまた大蔵出身の武藤氏が総裁になろうとしている。
これでは、円、あるいは日本経済に対する信用など、あったものではない。

本当に、ビジネススクールで日本が取り上げられるのは、悪い例としてばかりである。
情けない・・・。

Finance exercise ...漫画のような「違い」

春学期が始まってからは、ほとんどの教科で、3-4人のチームを作って、課題にあたることが求められている。昨年の秋学期のように学校側から指定された各教科共通のCore Teamではなく、学生が勝手に組織する勝手チームであり、教科によってメンバーも異なりうる。せっかくなので、Core Teamのメンバーでなかった学生、かつできるだけNative Speaker（ないしは英語圏で教育を受けた連中）と組むようにしている。

そんな中で、Finance IIという講座のチームは、唯一米国人がいないチームになっている。私の他はマレーシア人、台湾人、タイ人で、アジア連合状態である（もっとも、マレーシア人は英国で、台湾人は米国でそれぞれ教育を受けている）。米国人はいないが、国籍もバックグラウンドも多様で、面白い。

今日そのチームで行った議論は、象徴的であり秀逸だった。
課題は、ある卸売業の会社が成長に伴う運転資金の増加から資金調達の必要に迫られており、それに対して必ずしも十分な信用枠が銀行から与えられていない、という想定で、その資金繰りを解決するためにどういう対策を提案するか、というものであった。
これに対し、私はコンサルタントの習性からか、「そもそものオペレーションを見直して、在庫回転期間や売上債権回収期間を短縮し、運転資金そのものを減らすべきだ」と提案。
一方タイ人は「いやいや、銀行と話し合うべきだ。銀行から与えられている信用枠や貸付条件はわかるが、交渉すればそんなモノは変えられる」
また、ゴールドマンサックスからインターンの内定を得ている台湾人は「増資すりゃあいい。株式公開でもすればあっという間に金が集まる」
最後にマレーシア人は「オーケー、分かった。じゃあ、全部やろう」

・・・よくもまあ、こんなに意見がわかれ、かつそれぞれが各個人の背景を色濃くあらわすものだ。
勉強以前に、その「典型的な多様性」に笑ってしまった。

The first classes of 08 Spring semester ...さすがに疲れました

春学期の授業が始まった。
家庭とのバランスなどを考慮し、春学期の授業はすべて月・水・金の三日間に詰め込んで、火・木は授業を入れなかった。そのため、通常初日である昨日は私にとっては休日で、水曜日の今日が初日になったわけである。

「週休4日」にしたとはいえ、履修科目の数は取得可能単位上限いっぱいまで登録したので、授業のある日は盛りだくさんである。
時間割は単純。午前中は月・水と同じ科目が2科目ずつ、午後は月・水・金と同じ科目が3科目ずつある。つまり、月・水は一日5科目、金は3科目履修することになる。
そして今日は水曜日、5科目の日である。朝8時半から、1時間半の昼休みを挟んで、17時半まで間断なく授業が続く。さすがに長い休み明けのカラダ（脳？）には、ちょっと堪えた。帰宅後入浴・食事をすませると、2歳の娘よりもベッドに行きたかったほどである。
とはいえ、今後面白くなりそうな授業も多く、初日時点での感想であるが、履修選択としては悪くなかったと思う。

以下、簡単に各授業の特徴を記す。

1限目：Strategic Management
担当教官：Pierre Azoulay
その名のとおり、企業戦略策定・分析の基礎を学ぶ授業。教授曰く、「『どうやって価値を創出するか』『どうやって価値を収益にかえるか』を中心に学ぶ。『どうやって価値を実現するか』は別の科目に譲りたい」とのことだった。シラバスをみると、M.PorterのFive ForcesやValue Chainなど、基礎的な考え方の枠組みを、ケーススタディを通じて学んでいくようである。正直言って、平生のコンサルティング業務のなかで使っている以上の革新的な視点がそれほど得られるとは思わないが、いくつか興味をひく選択科目を履修するための条件として履修が課せられているので、半ばやむを得ず登録している。
教授はフランス人で、よくしゃべる。教えようとする熱意が伝わってくるのは評価したいが、自分の思っている方向に学生の議論を強引に引っ張ろうとしたり、先に自分がしゃべってしまったりするのは、ちょっと煩わしい。ケーススタディの題材は面白そうなので、あとは彼のファシリテーション力次第だろう。

2限目：Finance Theory II
担当教官：Paul Asquith
去る秋学期に履修したFinance Theory Iに続く、金融の基礎科目の第二段で、企業金融（コーポレート・ファイナンス）について学ぶ。つまり、企業がどうやってカネを調達するか、企業がどうやって適切にカネを投資するか、企業がどうやってカネ切れにならないようにするか、を学ぶ科目である。
教授はMITの名物教授の一人で、コーポレート・ファイナンスの第一人者。教えるのも非常にうまいとの評判である（Teaching Excellence Awardというのを13回も受賞している）。何より特徴的なのは、肋骨かどこかの怪我の影響で長時間身体を起こしていることができないらしく、寝て教えることである。黒板の前に敷布団と枕が用意され、彼はそこに仰臥して教える。足が悪いわけではないので歩けるし、時々起き上がりもするが、背を伸ばして板書することなどはできない。そのくせ、「私はパワーポイントは嫌いだ」といってスライドを使わないので、代わりにTeaching Assistantに板書をさせる。非常に理路整然と話をするし、「はい、そこで段を変えて」「ここからは右の黒板に」などと細かく指示をするので、板書が混乱することはないが、それでも「床」から教えてもらうというのは、前代未聞である。布団を気にしすぎて、脱落しないようにしなければならない。教え方は講義とケーススタディがバランスよく混合されている。多少骨が折れそうだが、面白そうだ。

3限目：Marketing Management
担当教官：Michael Braun
Marketingの入門科目である。これも1限目と同様、他の科目を履修するための条件として課せられているので、履修している。
「同じSUVでも、レクサス、日産ムラーノ、シボレー、GMCなどでは、訴求している客層が違いますね」という話から始まって、大方のMarketingの授業と同様、「まあ、当たり前」という話をする。
課題として、3月12日までに、何でも良いので一社会社を決めて、顧客インタビューを含む同社のマーケティング戦略の分析と提案をまとめる、という「プロジェクト」があり、これにどれだけ労力を投入してやるかで、負荷が決まってきそうである。

4限目：Marketing Strategy
担当教官：Birger Wernerfelt
名前のとおり、1限目と3限目の中間のような授業である。
ひたすら、ケーススタディをやる。
イケア、ウォールマート、スターバックス、イートレード証券など、最新の事例を取り上げるので、それらを読むだけでも面白いだろう、と思って履修している。
デンマーク人のベテラン教授は、熱心に教えてくれる。ミクロ経済学の理論をベースにしながら、「売り方」に焦点をあてて解説を進める。体系的な理論の講座ではないので、ランダムな示唆の集合体になるかもしれないが、面白い話が聞けそうである。
ビジネススクールの学生だけでなく、学部生も履修できる講座なので、若者が多く、無邪気な、ピントのずれた発言をするのが、ちょっと面倒くさい。

5限目：Applied Macro & International Economics
担当教官：Roberto Rigobon
昨年学んだミクロ経済学に続き、マクロ経済学を学ぶ。
何度も言うようだが、経済学部出身ながら、こうしたいわゆる近代経済学は「単位が取れればいいや」的にしか勉強しなかったので、ほとんど覚えていない。どころか、今や金融や会計などに比べて、最も苦手な分野になっている。理論が形而上学的で、ピンとこないのである。
が、この授業はそんな私にぴったり（？）の、エキサイティングなものになりそうである。
すべては、ベネズエラ人の「ぷっつん」教授による。
噂には聞いていたが、文字通り、授業の冒頭から大暴れである。
既に着席している学生の席を強引に替えさせたり、放置されていた学生のネームカードを引きちぎってみたり、ある学生のコーヒーを取り上げて同郷のベネズエラ人学生に渡してみたり、横暴の限りを尽くしている。
授業の方針も明快かつ乱暴。
「発言しろ。但し、質問ではなく、簡潔で意味のある意見でないと、ポイントはつかない。そのために、予習は絶対やってこい」
「欠席はマイナス2点。どんな理由も関係ないし、第一理由なんか聞きたくない。就職活動の面接？勝手にやってくれ。マイナス2点だ。遅刻も同じ。遅れるのと欠席は同罪だ」
「教科書はあるけど、買わなくてもいい。俺が全部教えてやる。必要と感じたところだけ、図書館で借りてコピーすればいい」
「授業中は、他の人間の邪魔にならなければ、何をやってもいい。パソコンをいじってもいいし、株価をチェックしてもいいし、酒を飲んだって構わない。裸になりたければなってもいい。オマエらが授業をつまらないと感じ、他のことをし始めたなら、それはオマエらを盛り上げられなかった俺のせいだ。100％、俺が悪い」
「今後10年間は忘れない、使える理論を教えてやる。マクロ経済学を教えて17年になるが、今まで俺の授業が分からず、落ちこぼれたヤツはいない。絶対に、役に立つ。保証する」
「リスクをとれ。間違えたっていい。何かしゃべれ。どんなにバカだと思われたって、どんなに格好悪くったって、ベネズエラ人よりマシだ」
…一日の終わりには、ちょうど良い授業である。

Back to school ...懐かしい顔ぶれとの再会

IAP（Individual Activity Period）を含む長い冬休みが終わり、今日から2008年の春学期が始まる。
スローンの1年生にとっては、授業選択の自由がほとんどないコア学期が終わり、いよいよ自分で自分の勉強内容を設計できる、「ビジネススクールらしい」期間が始まる。もちろん、大学のときも履修科目の選択の自由は提供されていたが、正直って自分の場合、自分の将来のキャリアに資するかどうか、実学と理論のバランスはどうか、など、積極的な要素を真剣に考慮して選択していたとは、とても言い切れない。今考えると、とてももったいないことをしていたと、痛く反省する。

春学期の開始、といっても授業は明日からで、今日はその選択科目の履修登録（実際はウェブ上で随分前に済ましているが、最終的な書類上の手続き）を行うためと、教材（なんと授業開始の前日まで売り出さない）を買うために、皆登校してくる。
11時半頃に校舎を訪れると、建物の内外に見知った顔がゴロゴロといる。サマーインターンに向けた面接の進捗、冬休み中の旅行の話、選択した科目の話、などで、次から次へと現れる級友と話していると、あっという間に20-30分は経ってしまう。自分が学生であることを再確認させられる。

履修登録、昼食の後、教材を買う。Course Packと呼ばれる教材は、授業で使うパワーポイントスライドや論文が綴じられた、A4版で厚み2cm前後の冊子である。一冊60～90ドル程度。当面必要な5冊は、暑さ10cmほどの紙の塊である。しめて380ドル也。全部頭に入れば安いのかもしれないが、またこれが定期試験前には、各教科裏表1枚の紙にまとめられてしまうのかと思うと、微妙な値段である。

明日から、また生活のリズムが変わる（というか、変えないと…）。
気合入れて、力抜いて、ぼちぼちいきましょう。

Distributed Leadership Workshop ...ビジョンが見えますか

MITでは、スローンを含め、1月に定例の授業を開催していない（春学期の開始は2月から）。
代わりに、この期間はIAP（Individual Activity Period）と称して、実に多種多様な短期講座を開催している。扱うテーマは工学、数学、経済学などの学術領域は勿論、スポーツ、語学、料理、音楽、果てはビールのテイスティングまである。一部の例外を除いて、所属学部や現役・OBの別に関係なく、自由に登録・受講できるのも特徴である。

このIAPの講座の一つであるDistributed Leadership Workshopというのに、昨日から参加している。
スローンが主催している講座で、本校を代表する教授の一人であるThomas Maloneがリードしている。
45人限定、3日連続のクラスで、初日と二日目は朝8時半から夕方18時まで、三日目も朝8時半から午後15時までという、短期集中ながらなかなか負荷のかかる講座である。
内容は、その名の通り、Distributed Leadership Model （DLM）というリーダーシップを要素分解・定型化した一つの理論をもとに、その各要素の理解と実習、それを通じた各人のリーダーシップの育成を目指すものである。
Distributed Leadership Modelそのものの解説は、スローン作成の紹介ページに譲るが、私が理解した限りにおけるWorkshopの要旨は、以下のとおりである：

• Leadershipとは後天的に形成されるもの。LeadershipとCharacterは違う
• Leadershipとは、Visioning、Sensemaking、Relating、Inventingという4つの要素から構成される。これらは相互に欠くことができず、すべてがバランス良く機能しなければならないが、一人の個人にすべてが備わっている必要はなく、二人以上の個人で分担することもできる
• Visionとは、天啓のように突如ひらめくものとは限らず、往々にして現実の緻密な観察や分析（Sensemaking）の中から帰納されるものである
• Sensemakingは、目的的（purposive）かつ全体的（collective）でなくてはならず、次の示唆を誘発するようなもの（generative）で、かつ動的に繰り返されるもの（dynamic）であるべきである。その過程で、我々は目の前の世界を「データ」に置換し、そこから意味合いを読み取っていくが、置換した「データ」はすでに現実世界から選択的に抜粋したものに過ぎない、ということを忘れてはならない（We don't describe the world we see. We see the world that we can describe）
• Visionは単なる願望ではなく、意識的に選択したものでなくてはならず、個人的なコミットメントが必要である（If there is no personal vision, there is no shared vision）
• Visionは自らの価値観（Value）と整合していなければならない。価値観を具体的に理解するヒントは、自分が死ぬときにどういう状態でいたいかを考えることである

参加者の中には、
「こんなもの、まったくの時間のムダだよ」
といって不貞腐れている人間も2-3名見受けられたが、私にとっては、部品部品で考えていた自分のVisionを時間をとって整理する良い機会になったし、普段何かひらめいたりすることの少ない自分でも人を引っ張るVisionを持てるかもしれないと、勇気を与えてくれる内容であった。

コンサルティングをしていると、よく「軸」という言葉を使う。
物事を整理・構造化するときの切り口ないし視点という意味で使われる場合と、価値観ないしVisionという意味で使われる場合があるように思うが、どちらの場合も「まっすぐ一本通っている、整合している」というところがポイントである。
そして「軸」のない分析、「軸」のない戦略、「軸」のない経営方針、あるいは「軸」のない生き方は、議論の中でも説得性を持ちえず厳しく糾弾されるし、実際にうまく機能しないことが多い。
2年という留学期間は、自分の中でのこの「軸」を再度整理・構築し、それを貫くことの意味合い・やり方などを学ぶ期間とも位置づけている。そしてその意味で、このWorkshopは滝打ち修行のような、落ち着きと思想の活性化を促す効果があったと思う。

まあ要するに、どんな概念的な話でも、ショーモナイと思って聞けばショーモナイし、想像力を働かせながらオモロイと思って聞けばオモロイ、ということです。