Louis Gerstner ...経営者を目指す若者へのメッセージ

Dean's Innovative Leader Seriesのゲストとして、Lous Garstnerが来校した。
言わずと知れた、IBMの元CEOである。1965年にハーバード・ビジネス・スクールでMBAを取得しマッキンゼーに入社、アメリカン・エキスプレスやRJRナビスコで経営者として実績を積んだ後、1993年から10年間IBMを率い、同社をメーカーからサービス中心の会社への転換などを柱に復活させた。現在は、カーライル・グループの会長におさまっている。米国を代表するカリスマ経営者の一人、と言ってもほとんど反論はないだろう。
Deanに先導されて校舎に入ってきた彼は、噂どおりの小柄な体格で、街角ですれ違っても気がつかないかもしれない。
しかし、一旦ステージで口を開くと、66歳の全身から強い意思と自信が迸り、それが言葉に乗って刺さってきた。講演内容は、限られた公演時間（45分）でもあり、言っていること自体はそれほど新味に富んだものでもない。やはりこれは、あの人物からライブで発散されてこそ説得力と価値をもつメッセージである。
と、Disclaimerを掲げた上で、以下に彼の話の要旨をまとめておく。

• マネジメントに求められるものとリーダーに求められるものは違う
• マネジメントとしてのスキルは、継続的に研鑽されなければならない。自転車に乗ろうとかつて練習していた人の中で、今でも練習している人はいないだろう。マネジメントはそういうものではない。若くしてマネジメントの地位に就いた人の中には、それがゴールだと勘違いする連中も多い。贅沢な個室、コーヒーをいれてくれる秘書、周囲の視線、そうしたものが、その勘違いを助長する。自分もコンサルタントからいよいよ自分の城を手にいれたときには、そういう気持ちになりかけた。でもそれでは成功しない。不断の研鑽を続けなければ成らない。そのうえで、以下の3点に特に留意して、任務にあたらなければならない。
  • 顧客の本当の声をきくこと
    • 顧客について、顧客のニーズについて自分たちが何を知っているかをまず掴まなければならない。
    • そのうえで、本当の顧客の声を聞きに行かなければならない。IBMのCEOになって、まず徹底的な顧客満足度調査をやらせた。その結果報告された内容は「顧客はみな当社製品に非常に満足しています」というものだった。そんなはずはないのだ。市場シェアはどんどん下がっていた。すぐに調査をやめさせて、自分で顧客を回って、声をきいていった。耳に心地よい情報を鵜呑みにしてはいけない。顧客の本当の声を知らずに、経営など出来ない。
  • 賞罰
    • 人を動かすものはいろいろある。しかし最も多くの人が、最も高い確率で反応するのは何か。Moneyだ。だから、会社が、どういう連中に、どういう方法で給与・賞与を支払っているのか、しっかり理解して、関与しなければならない。
  • 時間管理
    • 組織を率いていく中で、何にどれだけ時間を使うか。多くの人は、無駄なおしゃべりに途方もない時間を費やしている。人はそれを「会議」と呼ぶ。私にとって会議とは、事実の解釈の仕方や、それに対する対応を議論する場だ。事実そのものの報告はいらない。私がやってきたころのIBMは、実に会議の多い会社だったが、その会議の8割程度は事実の報告だった。私はこれらの事実を、会議の前にすべてファックスで提出させることにした。事実は、自分で読んで理解すればいい。
    • 部下の仕事のどのタイミングで、自分が時間を使ってそれに関与するか、というのも極めて重要である。部下に仕事の指示を出したら、なるべく早い時期に検討に関与して、確かな方向に向けてやらねばならない。プロジェクトの進行を横軸にとって、マネジメントとして最も重要な意思決定に関与できる機会を縦軸にとると、グラフは左上から始まり、時間が経つにつれて急激に低下し、やがて低空飛行状態になる。プロジェクトの半ばを過ぎて報告を聞いても、すでにこの低空飛行状態に突入しており、結果を大きく左右するような意思決定はできない。マネジメントはプロジェクトが初期の段階にこそ関与し、皆が正しい問題を捉えているか、適切なアプローチで動こうとしているか、資源は十分かを見極めなければならない。マネジメントとは、部下を指名して、あとで報告させるだけのプロセスではない。
• 一方、リーダーとは、情熱であり、人物である。
  • リーダーは、エキサイティングで、可能性を信じ、勝ちに行く人物でなければならない。またそうした文化、空気を創り出す人でなければならない。
  • 自分で成功を演出したり、他人からの評価を高めるような小細工をしてはならない。かつて自分の部下で、仕事を任せると、「それはかなり難しいです。大きなリスクがあります。もちろん、言われたからには何とかやってみますが・・・」と必ず防御線をはり、仕事を成し遂げたら「困難な任務でしたが、何とか成功できました」と大勢にメールを送るヤツがいた。そういうのは無駄だ。誰かに評価されたいからやっているだけで、評価者が誰もいなかったらそんなパフォーマンスはしないだろう。
  • 途中で情報を遮断する者も、組織の中のリーダーとしては適任ではない。これもかつての部下で、非常に優秀なのだが、私が従業員に向けて発したメッセージを部下に伝えていない幹部がいた。なぜ伝えないのか、と聞くと、「彼らは聞かないほうがいいと思いました」という。「それは私が判断するので、従業員向けのメッセージは全員に流して欲しい」と伝えたら、わかりました、といったものの、やはり状況はかわらなかった。私は彼を解雇した。
  • 部下とどう接するかというのも非常に重要だ。部下を睨みつけるばかりでは、みな着いてこない。アメリカン・エキスプレスの社長になったばかりのころ、私はエレベーターの中ででも、神経質な表情を崩さなかった。すると皆それを恐れて、同じエレベーターに乗らなくなってしまった。それでは人はついてこない。
• 皆、今もっている能力を最初からもって生まれたわけではない。これまで努力して、皆が磨き上げてきたものだ。スポーツでも音楽でも、よいパフォーマンスをしようと思えば、練習するだろう。マネジメントも同じだ。練習しなければならない。そのために、自分が今どうしているかを常に客観的に振り返らなければならない。そして、自分の不足を認識し、謙虚に助けを求めなければならない。定期的に、アドバイスを求め、そして他人にもアドバイスをしてやらなければならない。そうすることで、マネジメントとしての、リーダーとしての能力が磨かれていくのだ。

やはりこういう話は、ときどき聞くと気持ちが締まる。
Louさん、ありがとうございました。

Sankaty Advisors ...金融の世界は広く遠い

今日は授業がない日（正確には、自分が設定していないだけだが）であったが、Sankaty Advisorsから、MDのStuart Davies氏が来るというので、聴講してきた。
久しぶりのゲストスピーカー講演である。

Sankatyは投資ファンドBain Capitalの関連会社で、高利回り債券への投資では米国でもトップクラスの業績をあげている。現在の運用資金は約2.5兆円、東証一部上場大手企業の総資産規模に匹敵する金額である。

講演内容は、ある程度覚悟していたことだが、難しかった。
大まかに言うと、全体の話のうち、語学的に理解できた（耳に入ってきた）のが7割、そのうち内容として理解できたのが半分強、というところで、全体のうち理解できたのは4割程度の歩留まりだったと思う。
理解した範囲での主なポイントは、

• 「勝者」を見つけて投資する株式投資と異なり、債券投資の肝は「いかにババを引かないか」にかかっている（Fixed income investment management is all about avoiding losers, rather than picking up winners）
• コンサルタントとして培った業界分析、企業分析のスキルや知見が、そうした見極めにおける他社との力の差になり、その差がリターンに結びつく（同社の約70名のprofessionalのうち、2/3は元コンサルタント）
• High Yield BondやMezzanine debtへの投資は、通常の銀行融資（LIBO +2.5~3%）と株式投資（プライベートエクイティファンドなら20-25%のリターンが目標）の中間くらいにあたる、8-11%程度の利回りが期待できる。案件を見つけてくることは株式投資よりも簡単。問題は（一点目に掲げたとおり）いかに不良債権化しないようにするか
• 株式投資した会社（＝他社よりもよく内情が理解できている会社）の資金ニーズに債券購入のかたちで絡むなど、プライベートエイクイティ業務とのシナジーは高い（但し機密情報は完全に相互に秘匿されている）
• サブプライム問題で流動性を欠いた銀行が債権を手放したがっている今は、むしろチャンス

それ以上は、今後の米国市場の見通しや、個別商品設計の考え方なども語っていたが、理解が及ばなかった。まだまだ修行が足りない。

バスで自宅に帰ると、アパートの前で近所の親子が戯れていた。
2-3才の女の子が水溜りで滑って、「水が硬い」と母に訴えると、
「そう、昨日は水溜りだったけど、今は凍ってるの。氷っていうのよ。そして凍りは滑るの」と母が説明してた。
昨日まであった水溜りを記憶していたらしい女の子は、自分の知っている水と目の前の固体がなかなか関連付けにくかったらしく、不思議そうにしてた。
自分の金融に対する知識も、この女の子くらいかなあ、などと思ってみる。
水、つまりビジネスの中身や、株式がなにか、債券がなにか、といった基本的な概念は理解しているが、それが多少変形（氷）すると、まったく理解が及んでいない。

いずれにせよ、こうした世界の金儲けは、どうも自分には面白みが感じられないようである。

---

ちなみに今日はバレンタインデー。
妻と娘がHarvard Sq近くの菓子屋でチョコレートを買ってきてくれた。
しかし、米国ではバレンタインデーは女性から男性に告白したりプレゼントを渡したりする日では必ずしもなく、むしろ男性から女性にプレゼントをあげることが多いらしい。妻と娘が買い物に出かけた際も、多くの男性が花束などを買い求めていたらしい。
バレンタインデー、などと日を決めなくても、米国の女性は強いから、いつでも告白できる、ということか。
それとももっと強いから、自分から告白なんかしないし、プレゼントもあげない、ということか。
娘からチョコレートの入った紙袋を手渡され、日本人でよかった、と思いもしない場面で感じてしまった。

 

Deutsche Bahn AG ...欧州の巨人、東洋を知らず

Sales Club主催で行われた先日のJim Kilts氏の講演のように、このところは各クラブ主催のゲストスピーカー講演が多い。今日はEuropean Club主催でDeutsche Bahn AG（ドイツ鉄道株式会社、以下DB）の幹部が招かれ、同社の経営再建の歴史についての講演が行われたので、聴講してきた。自分が過去JRに勤めていたためにそれとの比較をしてみたかったことと、スピーカーが長年にわたってDBの再建に携わってきた大手コンサルティング会社McKinseyの元VPで最近CFO（だったと思う）としてDBに移った人物であったことから、興味をもった。会場にはそのJRから社費留学中で同じWestgateに住むDOさんの姿もあった。

米国人の聴衆を意識してか、あるいは本当にそう思っているのかは分からないが、内容は全体として自分たちの経営再建の実績を礼賛するものであった。本当に、本気で、自らの実績が異国の学生に堂々と誇れるものだと信じているとしたら、「井の中の蛙」とまでは言わないが、「欧州の巨人、東洋を知らず」とでも言おうか、とにかくもう一度事実を見つめなおして来い、と言いたかった。

紹介された再建の主な実績と打ち手は、以下のようなものだ

• 「大規模な」人員削減を伴わないコスト削減
  • 購買改革
  • 余剰人員の活用による外部委託の削減
  • 一人当たり労働時間の削減（今でいうワークシェアリング？）
• 売上の拡大
  • 高速鉄道網（ICE）の拡充
  • 貨物輸送の拡充（デンマークやオランダの国鉄貨物部門を買収、など）
• 従業員の意識改革
  • 各従業員のコミットメントの作成・合意とそれによる評価（マイナス評価が続いた従業員は清掃作業等の従来外部委託されていた役務に回され、やがて辞めていく）
• 上記により1951年以来一度も利益を計上したことのなかった会社の黒字化

確かに、日本の9割の国土に日本のおよそ2倍の総延長の鉄路をもつドイツは世界で最も鉄道密度の高い国であるし、それを運営するDBは世界最大の輸送会社の一つである。経営的にも、民営化前に比べれば格段に改善されているし、英国国鉄の民営化などと比べれば、成功した民営化の例と言えなくもない。

しかし、冷静にDBの現状をみつめると、先日までコンサルタントとしてクライアント（＝DB）をサポートしていた人物がそこまで自画自賛できるレベルとは言いがたかろう。少なくとも、都合の良い事実だけ並べるのではなく、今後の課題としていくつかの未解決課題に言及するなどして、評価を聴衆に委ねる情報のフェアさを担保すべきではなかったか。
日本でも国鉄民営化以降、地方不採算路線の3セク化、廃止が進められたが、ドイツにおけるそれは日本の比ではない。かつて最長6万kmあった路線網は、その6割程度にまで縮小されている。
またドイツ国鉄民営化の特殊性として、旧東西両ドイツに分断されていた国鉄のインフラ、オペレーション、技術水準を統合する必要があったことはハンデとして認めつつも、故障その他さまざまなトラブルを頻発させ、1998年にはICEの脱線大事故に至ったことは、周知の事実である。
国内輸送シェアも依然として小さく、運賃収入も、JR本州三社の合計が300億ドルを越えるのに対し、その半分に満たない。
黒字も、さまざまな政府補助によって支えられたシロモノであり、結果として民営化されて14年経った現在も、株式は100％政府保有である（法人の形態が民間会社のそれになっただけ）。

成果を自他共に認め合い、称え、次への動機付けにつなげる欧米のやり方は、必ずしも全部的に悪だとは思わない。しかし、先日のJim Kilts氏のようなリタイアした個人ではなく、現役の会社の幹部として、それも事実と分析を重んじる経営コンサルティング出身の人間として、学生相手に冷静な比較論や功罪両面のフェアな分析なしに己の実績を誇るのは、いかがなものか。講演後の会場からの質問も、比較的高齢の参加者（恐らく大学関係者）からの、DBの改革が素晴らしいということを前提にした質問がほとんどで、お互いに臭い部分を認識しながら社交辞令を交わしているようで、非常に嫌な気分になった。

一方で、日本の国鉄改革については、JR在籍中はそれほどその凄さを感じなかった（むしろJRの欠点ばかりが目についた）が、今日の講演を通じてその誇るべき実績を再確認させられた。そしてそれがあまりにも海外に認知されていないこと、またJR自身その実績を積極的に他国に展開し、先進各国の鉄道再建に主体的な貢献ができていないことが、残念でならなかった。

Jim Kilts ...企業再建で儲けた男と、そこから活力を得る学生

スローンには、クラブや学校当局の招きで、様々な財界人・有識者がスピーチに訪れる。ときにはFortune 500クラスの企業の元CEOなどに出会えることもあり、ビジネススクール上位校の強みを享受することになる。

この日もそんなスピーチの一つとして、Jim Kiltsという人物が来校した。
ご存知の方も多いと思うが、Kilts氏はGilletteの元CEOで、P&Gの取締役会副会長を経て、現在は自ら設立したPEファームを運営する傍ら、世界最大の製薬メーカーPfizer社の取締役も務めている。
Gilletteの前にはNabisco、Kraftでもリーダーシップを発揮。3社でのブランド立て直しとそれを通じた経営再建により、消費財メーカー業界での名声を確立、今はその名声が仕事とカネをもたらしているようである。先月4日には"Doing What Matters: How to Get Results That Make a Difference"という本も出したそうで、今日はこの宣伝が目的の過半を占めているようであった。プレゼン内容・構成ともその本と同じであるし、プレゼン後には同著のサイン入り即売会が催されていた（授業中に）。

プレゼンの内容を要約すると、企業を成功に導くには、飾りではなくその事業の根幹に切り込むと同時に、人々に変革を実行させるような自身の人間性を発揮することが重要だ、ということのようで、それは以下の4点で具体的に表現される：

• 知的誠実性　…ビジネスや自分自身の本質を見極め、他人の受け売りでなく自ら見極めたものを自身の行動の拠り所とすること
• 感情に基づく取り組み・やる気の醸成　…（権力・上下関係に基づく命令ではなく、）自らの人間性や思想によって、従業員・組織に目的意識を植え付けること
• 実行　…やるといったらやる。漸進的な変化ではなく、大胆に変える
• 問題を洗い出し正しく理解するための包括的な概念・モノの見方　…例えばブランド価値

人間性を絡めて話すあたりは多少ユニークにも感じられたが、ビジネス上の打ち手としては、商品の選択と集中、コア顧客の見直しとそれに宛てたマーケティングの練り直し、とオーソドックスで、事業や業界のあり方を根本的に変えてしまうような目新しいやり方は見られない。様々な具体例とともに紹介されたマーケティングの見直しも、例えば即席レモネードの素（粉末）を、清涼飲料水の陳腐な代替品ではなく昔懐かしい味と捉えてCMに老人を登場させるとか、若者向けの髭剃りのパッケージの色を、禁忌とされた赤色（＝血の色）にするとか、そんな話である。
一部の優れた経営者を前にして感じる「とても自分にはできない」というような畏敬の念は湧き上がってこず、まあそれなりに考えれば考えつくし、実行できそうなストーリーに思えた。

面白かったのは、氏がそれをあからさまな自慢を含めて滔々と語り、学生もそれなりに感動してきいていたこと（その証左としては、講演後にそこそこ本が売れていた）、また何よりそうした氏の実績がこの米国社会で高く評価され、報酬がついてきていることだ。

悪く言えば当たり前のことをしただけであるし、むしろ口八丁（プレゼンは確かに旨い）でそれをひけらかす嫌味な渡世人である。さらには立て直したGilletteをP&Gに売り渡し、それによって個人としても200億円近くの資産を得ている（前述の彼が現在運営する投資ファンドは、こうした資産が財政的出発点になっているらしい）。日本では間違いなく叩かれるタイプの経営者であろうし、少なくとも伝統ある一部上場製薬メーカーから取締役就任のお誘いはかからないだろう。
いわんや、一将功成りて万骨枯る、というような戒めとは、まるで別世界である。

それが米国では評価される。成功とされる。
自慢したっていいじゃないか、実績を上げているんだから
儲けたっていいじゃないか、企業価値を上げたんだから
という理屈には、個人的には違和感を覚えないが、まだまだ日本ではそうあからさまにはいかないことが、ここでは教育の場でさえ語られる。
そして学生はこうした例をみて、企業での成功と自身の資産形成、キャリアアップを、違和感なく同じものとして捉え、そうした道に進む推進力に変えていく。経営者やリーダー養成の仕組みとしては、日本式の企業内奉公競争よりもこちらの方がレバレッジが効いている。
これはビジネススクールのあり方の問題ではなく、社会風土の問題のようで、いくら日本にビジネススクールを量産しても移植できるものではない。

遠い将来、ビジネスに満足したら日本の高等教育にも携わりたいと、従来から漠然と思っていたが、そうだとするとこれはかなりやり方を工夫する必要がありそうだと、改めて感じた。